3486 • 
Стратегические сессии сейчас на пике популярности, особенно из-за ухода зарубежных компаний, так как нужно понимать в каком направлении вести бизнес, что может в будущем на него повлиять, какую тактику выработать для развития компании. Да и вообще, любая уважающая себя компания хотя бы раз в год, а лучше два раза в год, проводит стратегическую сессию, разрабатывая на ней хай-концепт, долгосрочные и перспективные планы, которые потом детализируются и с большим вдохновением внедряются в компании.
Однако, не все сотрудники и не всегда могут пройти путь от стратегической сессии до реализации планов с полученным вдохновением. бывает так что стратегическая сессия убивает мотивацию и планы не реализуются.
Так что же может убить мотивацию?
Любимая футболка.
Представьте ситуацию, что у вас в шкафу любимая футболка, с которой связано много приятных воспоминаний, и даже мысли о том, чтобы её когда-то выбросить не может быть! И однажды вы оплачиваете услуги суперстилиста, который помогает вам разобрать ваш гардероб, чтобы ваш внешний вид был максимально презентабелен и говорил о вашем внутреннем мире гораздо больше. Этот стилист тщательно разбирает ваши вещи, аргументированно объясняя какие из них остаются, а с какими необходимо расстаться здесь и сейчас. И вот эта футболка попадает в список вещей, которые необходимо выбросить. Что бы вы почувствовали в этот момент? С одной стороны – стилист качественно выполняет свою работу, его аргументы неоспоримы, но вот эта любимая футболка мммм... можно я ее оставлю?!
А ведь похожая ситуация происходит и в бизнесе. При подготовке к стратегической сессии, топ-менеджеры компании ставят на сессию цель, например, заработать N миллионов рублей. Собираются руководители всех подразделений компании, разрабатывают глобальные планы, декомпозируют их на более мелкие задачи до уровня действий подразделений. Они понимают, какие действия необходимы для максимального достижения цели, а какие - повлияют на эффективность работы подразделений. Что нужно делать отделам финансов, продаж, маркетинга, чтобы достичь N миллионов рублей.
Однако, есть одна загвоздка - поведенческий паттерн. Сотрудники привыкают на автопилоте делать свою работу в определённом темпе, с определённой интенсивностью, так как им комфортно. И руководители, возвращаясь после стратегических сессий, как стилисты, отбирающие любимые вещи. Также и с задачами, сотрудники ставят всё те же задачи и придерживаются своего комфортного темпа работы, хотя нужно реализовать совершенно новые цели, другими способами и в другом темпе.
Что же делать в этой ситуации, чтобы с новыми целями изменить поведенческий паттерн сотрудников и при этом не убить мотивацию, отняв любимую футболку?
Если мы хотим осуществить квантовый скачок, нам нужно менять мышление, и конечно же, стоит рассматривать вариант проведения командных или индивидуальных Коуч-сессий для сотрудников после стратегической сессии, так как:
"Глупо ожидать нового результата, продолжая делать то, что делал вчера" Альберт Эйнштейн.
Синдром новичка.
Да, вы не ослышались. Так бывает, что на стратегической сессии нагенерили инновационные идеи, разработали новую стратегию поведения, прописали и детализировали план реализации, и даже под планом ответственные поставили свои подписи, как символ того, что они согласны с изменениями и готовы работать по новому плану.
Однако, новая стратегия поведения сотрудников = новые навыки и знания = новая компетентность, потому что:
"Если хочешь иметь то, что никогда не имел, придется делать то, что никогда не делал." Коко Шанель.
И здесь стоит понимать, что после постановки подписи под планом реализации идет сложный, но интересный путь развития сотрудников. Отличная демонстрация этого пути отражена в «Кривой Бандуры».
На графике можно увидеть две интересующих нас линии:
– Зеленая - ожидание пути развития сотрудников и команды после стратегической сессии.
– Синяя - реальность. Это динамика процесса развития, она нелинейная, со взлетами и падениями, откатами назад и взрывным ростом.
После стратегической сессии мы полны энтузиазма, готовы работать круглосуточно для достижения цели, у нас горят глаза и выделяется адреналин! Адреналин заставляет организм мобилизовать скрытые резервы, и вы делаете то, чего от себя не ожидали и по кривой Бандуры поднимаетесь на 1-ую точку регрессии.
Первая точка регрессии
Она характеризуется тем, что после первоначального энтузиазма наступает некий ступор. Здесь сотрудники начинают подозревать, что с теми компетенциями, которые у них были, реализовать план будет сложно, и мотивация начинает понемногу падать.
Что будет, если этот этап не преодолеть и не подкрепить сотрудников новыми знаниями?
Они очень быстро скатятся до начального уровня своей компетентности, будут чувствовать себя новичками в прохождении этого пути, и здесь речи не будет о том, чтобы выстраивать светлое будущее компании.
Барьер преодоления
Здесь перелом кривой в сторону очередного роста. Если вам удается предусмотреть падение и преодолеть данный барьер, внедряя необходимое обучение для сотрудников, то полученные новые знания выведут их на новый уровень развития.
Плато компетентности
На этом этапе сотрудники применяют новые знания, начинает реализовываться разработанный план и вот мотивация повышается.
Однако, чтобы новые знания закрепить их нужно перевести в опыт, а может даже и в мастерство, поэтому сотрудникам необходимо пройти несколько этапов через умение и навык, однако здесь любые сложности и трудности могут демотивировать сотрудников и стоит это предусматривать.
Здесь, как и в прошлой точке регрессии, два сценария.
Либо сотрудники понимают, что все план не работает, целей не достичь. Шеф, все пропало!
Либо мы заранее предусматриваем этот барьер и назначаем командные сессии для сверки результатов и движения сотрудников в развитии и выводим их на новый уровень для реализации планов после стратегической сессии.
И так, что же важно учитывать:
- Понимать уровень компетенций своих сотрудников
- Соотносить уровень их компетенций с планами на стратегической сессии
- Предусматривать барьеры и для их преодоления внедрять обучение, и проводить плановые командные сессии.
Спустя рукава
На стратегической сессии вы с командой создали план, детализировали его до уровня действий, и это только 10 процентов успеха. Основная задача - реализовать этот план, внедрить его в работу подразделений.
И здесь заключается главная и основная задача - четко и детально донести до сотрудников информацию про новые изменения, локально разработать с ними план действий, и что важно, распланировать промежуточные точки контроля. Если, не распланировать с ними действия по достижению цели на периоды, они не будут видеть результат изменений, да и вообще год делал одни задачи, сегодня сказали делать другие, зачем? А когда непонятно, когда нет промежуточных точек контроля команды, то зачем что-то делать по-другому? И что от меня вообще хотят? И в таком случае новые планы могут убить мотивацию сотрудников на раз, два, три.
Что важно:
- После стратегической сессии донести информацию до сотрудников детально и понятно.
- Разработать с ними план их развития, как они будут развиваться с новыми целями компании.
- Ставить промежуточные точки контроля с командой, что достигли, как, в нужном ли направлении движемся.
Эффект бабочки
Во время сессии люди начинают понимать взаимосвязанность своей работы, они наблюдают как сильно взаимозависима работа подразделений. Однако, это понимают только те сотрудники, которые были на стратегической сессии. Но в компании раз в 10 или даже раз в 100 больше сотрудников, которые осуществляют совместно эти планы. И когда нарушена коммуникация между подразделениями, нет понимания кто как и на что влияет, принимаются поверхностные решения, которые приводят к ненужным результатам, а как мы понимаем не нужные результаты - это трудности и сложности, которые убивают мотивацию.
Что важно:
- Поддерживать коммуникацию между подразделениями
- Делится результатами между командами и показывать, как их работа повлияла на работу кросс-функциональной команды, как их работа повлияла на цели компании. Нет ничего более мотивирующего, чем когда понимаешь, какой вклад ты сделал в развитие компании. Это очень заряжает сотрудников и повышает их значимость!
Стратегическая сессия очень важна для развития компании, благодаря ей можно разработать глобальные цели и план их достижения. Помните, что по окончанию самой сессии есть большой пласт работы с сотрудниками, и если его реализовать, то компания выйдет на новый уровень развития и сделает квантовый скачок в бизнесе. В этом мы можем вам помочь и поддержать не только в проведении самой сессии, но и в подготовке сотрудников, и в качественном внедрении изменений в компании.
фото: educay.ru
